【SMART】エンジニアの考える人事目標設定【KPI】

(・・・失礼な奴だな)
ちゃんと目標設定して、数値で評価できるようにしてください。

エンジニアとしては、技術力で認めて欲しい。
人事部門的には結果、特に数字で評価したい。
技術力を数値化するには、技術力を評価する指標が必要。
しかし、そんなものはない。

(別に意地悪ではなかろう)

まぁまぁ。

要は太郎くんも人事も納得できる目標設定できれば良いんだよね？

太郎くんにとって無条件でハッピーって感じは無いけど、

人事ないし組織が、どう個人を見てるかはわかると思うよ。

エンジニアとしては保有スキルで評価してほしい。

しかし、それで評価すると、最悪のパターンとして

「成果が求められない組織」

になることがある。

というわけで、どうしても成果(アウトプット)で評価しなければならない。

ここら辺が割と人事側とエンジニアで噛み合わない部分。

「頑張ってるから高評価にしてくれ」というのも分かるけど、

たぶん大部分の人は頑張ってると思うよ。

そうなると、「みんな高評価＝みんな低評価」となる。

そして、組織としては貢献度で評価したくなる。
この貢献度というのが曲者。
貢献度は以下を指標にすると、評価する側としては分かり易い。

• 売上
• 利益

エンジニアからすると、

ここを直接コントロールできる場合とそうでない場合がある。
自分で案件とってくる技術営業であれば、

受注金額がそのまま売上となり評価にもなるので頑張りようもある。

しかし、

要件定義以降の開発プロセスの中で戦っている生粋のエンジニアの場合は、直接コントロールが出来ない。

悪くはないけど、良くも無いかな。

基本的に人件費はほぼ固定費なんで、一個のプロジェクトが大黒字でも実はそれほど売上、利益には影響が無いんだ。
プロジェクトが早く終わって暇になっても給料は基本変わらないでしょ？
であるが故に固定費なんだけど。

残業手当等は変動費になるけど、まぁ大概、管理上のコストは残業有り想定なことが多いので固定費と言い切っても良いと思う。

ただ、「万年赤字のプロジェクトを黒字化しました」であれば、利益貢献になるね。
また、このプロジェクトが毎回納期オーバーしていて、それも無くなるのであれば、機会損失抑制ということで結果的に売上貢献にもなるね。

じゃあ、そこから説明しようか。

基本的にはどの企業も

というか、どのビジネスに於いても以下は絶対的に成立する。

この式からすると、

利益を上げるには、

売上を引き上げるか、コストを下げるしかない。

しかし、

ソフトウェア開発の場合、コストは人件費こと固定費が支配的。
そして、売上もリソースこと要員数で捌ける案件の上限数で決まる。

つまり、

エンジニアが普通に何か頑張った程度では、組織貢献には紐づかないことになる。

結論。

エンジニアの活動は貢献度にほぼほぼ紐づかない！！

まぁまぁ、それをうまく紐づける考え方とやり方あるから。

売上を分解してみよう。

所謂、人月商売というものはここからは逃れられない。
人月商売をやっているところの営業さんは、

おおよそ以下のミッションを負っている。

• 稼働人数を最大化する。
  • 非稼働を減らして売上を増やす。
• 一人当たり単価を最大化する。
  • 原価率を下げて、利益率を上げる。

要はここに貢献できるような目標設定であれば、

貢献度合いが分かり易いことになる。

お願いだから寝ないで！

もうちょっと頑張って！！

・・・。
とりあえず、これだけ覚えて。

• 稼働人数増やす＝売上向上
• 単価を上げる＝利益率向上

稼働人数増やすことを

「稼働率を増やす」、

「非稼働を減らす」

とも言うが、別の手法もある。

「外部委託する」

ちがう！

外部委託は、
一時的に稼働を保有リソース以上に引き上げる。
外部委託費は変動費なので、繁忙期と閑散期で調整できたりもする。

別に受注したものをそのまま丸投げするわけではない。
仕様を握って、それ以降の工程を定義して、

それに合わせて推進してもらう。

一般的には上流シフトと言ったりもする。

自社リソースの制限を受けないため、受注数を増やせ、そのまま売上に繋がる。
当然コストも増えるが、

それ以上の売上になるはずなので結果として利益は増える方向になる。

傾向としては、

「利益率は下がるが、利益額は増える」

ことが多い。

実際にボーナス等の原資は利益額で決まる。
利益率をベースに目標設定にしている組織の場合、上記のような活動をする時は一度利益率で考えるか利益額で考えるか再考しておく必要があるだろう。

次に「単価を上げる」だが、

ここは営業任せなので手が出ない・・・。

と思いきやそうでもない。
むしろここがエンジニアとしての腕の見せ所となる。

営業が単価が引き上げられる条件は以下。

• 人手不足であり売り手市場である
• 特殊な領域あり、他社にはできない

前者は時世次第なので、重要なのは後者。
所謂、付加価値とか差別化とか言われている部分になる。

(大丈夫か？この会社)

例えば、他社が1000万掛かるところ、

知見、経験の違いにより自社が500万でできるとしたら、
売値は999万まで上げても良いことになる。

利益率に換算すると60%を超える。
販管費の割合にもよるが、一般的には20~30%の利益率設定になるので、かなりの利益貢献になる。

実際はお客さんの懐事情あるけど、

少なくとも競合との価格勝負という土俵からは離脱できる。

つまり、

単に技術力向上だけだと貢献度に繋がりにくいが、
上記を意識した技術力向上であれば貢献度に繋がる。

簡単に言うと説得力が違う。

例えば、

AIがトレンドっぽい
↓
AIやります！

は、NG。

自動運転、予防安全でAI関連技術が使用されている。
↓
自動車はより電装化され、より自動運転し易くなる。
↓
電装化された結果として、ネットワーク化が進んだ。
↓
オブジェクト検知の情報トラフィック増大解消のために車載ネットワークが変化する。
↓
競合は、車載ネットワークには力をいれていない。
↓
車載の新ネットワークを意識したAI技術を習得します！

は、たぶんOK。

単価を引き上げるための情報になり易いという点で違う。
直近1年で単価があげられるものでは無いが、
2年後、3年後であれば、単価を上げられるかもしれないから。

極論、

何をやっても単価を引き上げられる可能性はある。

問題は可能性が高いか低いか。

後者の方だと、ターゲットもやる範囲も絞れているので、

可能性が高いと言えるんだよ。

まぁ実際の達成水準をどうするのって問題は残るが。

(やっとノッてきたな。)

売上、利益であれば、いくらって話になるが、
技術習得は単純に数値化はできない。
よって、ゴールを設定する必要がある。

別に数値である必要性はない。
「状態」を定義して、

その「状態」に至っていれば、

とある水準はクリアしていると定義してしまえば良い。

その「状態」は、とある「成果物が完成していること」としてしまえは、そうそう文句は入らない。
当然、明らかにレベルが低いことが見て取れる状態だと無理だが。
自社で実績がないものであれば、以下が直近で必要なものとなる。

• 調査資料
• 実験結果資料
• 性能評価結果資料

さらに、

これらを組織内で横展開され、

営業部門にもインプットされると尚良い。

さらにさらに、

これを元に案件を引っ張って来たり、

受注まで至れると尚良い。

ちょい待ち。

まだ話は終わっていない。

上記の達成水準は大きく2つに分けられる。

・自分の努力でなんとかできる範囲
　　調査、資料作成など。所謂、内部要因
・自分だけでなく他者の努力や顧客/業界動向に左右される
　　案件化、受注化。所謂、外部要因

必達目標こと必ず達成する必要があるものは内部要因にしておいた方が良いだろう。
なにしろ必達だし。
逆説的に努力目標は外部要因が支配的なものが良い。

内部要因も自分の努力が必要だから努力目標と捉えがちではあるが、
そもそも何をするにしても努力は必要だよね？

努力が必要なければ、それは目標にはなり得ない。
放っておいても実現できるものなんだから。
そこを勘違いしていると、努力目標の意味をはき違えることになる。

No。

達成までの道筋を決めておく必要がある。
以下の点に気を付けると良い。

• S：Specific(明確且つ具体的)
  • 誰が見ても分かる、明確且つ具体的な言葉
• M：Measurable(測定可能）
  • 自分及び他者が判断できる
• A：Achievable(達成可能)
  • 希望、願望ではなく、現実的であるか
• R：Related(関連性)
  • 組織、部門、自身の役割に紐づいているか
• T：Time-line(期限）
  • いつまでに実現するか

それぞれの頭文字を取ってSMARTと略されることもある。

SMARTに合わせて例を書くとこんな感じ。

待て。まだだ。

目標と言っても大きく３つに分かれる

• 重要目標達成指標＝最終目標(KGI：Key Goal Indicator)
• 重要業績達成指標＝中間目標(KPI：Key Performance Indicator)
• 行動目標(KDI：Key Do Indicator)

本来はビジネス、組織マネジメントで出てくるような用語ではあるが、あえて個人の目標設定にも使用してみる

ちなみにKDIは「鬼速PDCA」という書籍に記載された造語だ。

どっかの通信事業社が混じったぞ。

KGIをトップの目標とすると、
複数のKPIに分解でき、
そして、1つのKPIは複数のKDIに分解できる。

先ほどの例を元にすると、以下のようになる。

• KGI：2021年1月までにAI技術と関連した案件をXXX企業YY部門から受注
  • KPI-1：2020年6月までに必要な技術要素の評価を終え、提案可能状態にする
    • KDI-1_1：調査
    • KDI-1_2：実験
    • KDI-1_3：性能評価
  • KPI-2：2020年8月までに提案作業を終える
    • KDI-2_1：顧客ヒアリング
    • KDI-2_2：解決案策定
    • KDI-2_3：提案
  • KPI-3：2020年10月までに概算見積発行
    • KDI-3_1：提案のブラッシュアップ
    • KDI-3_2：再定案
    • KDI-3_3：詳細まで踏み込んだ要件調整と概算見積

これが現実的ではないということであれば、KGIのレベルを落としても良い。
この場合、KPIのどこかのラインがKGIにできる。
また、実施しないKPIは来期目標としても流用できる。

ここまで分解ができていれば、どの水準でどのくらいの評点になるかの調整はそれほど難しくはないだろう。

その通り。

つまり、

「目標と達成水準の設定できません」≒「開発のイロハを知りません」

ということになる。

KGI、KPI、KDIがしっくりこない場合は、普通にWBSをしてみる程度に捉えれば良い。
ただし、KPI、KDIの単位でもPDCAが回ることを意識しておく必要はある。

これらを意識して太郎くんなりの目標設定をしてみよう。

企業によって書き方は異なると思うが、おおよそ以下の要素を求めてられているんじゃないかな。

• 目標
• 理由
• 達成水準

んじゃ、やってみて。

いいじゃんいいじゃん。

その考え方はとても良い。
まずは書き出してみて、それからブラッシュアップしていった方がもっと良くなるし、
場合によっては上司や同僚に相談し易くなる。

もーちょい！

組織への貢献度をベースに説明はしたが、自身が得られるものも意識しておくとよい。
上記の例で言うと以下になる。

• 顧客/業界動向を読む力
• 見積や設計に繋がる調査、実験の計画力
• 調査した情報そのもの
• 提案力、交渉力

これらは、どの組織に属していても、または独立したとしても自身の価値を引き上げるもの。
所謂、個人の差別化/付加価値に直結する。
組織への貢献だけでなく、自身への貢献もまた重要となる。

まとめると、こんな感じだよ。

• 目標設定は組織への貢献(売上、利益)に紐づけるように設定。
• エンジニアの貢献は、おおよそ上流シフトか付加価値向上のどちらか。
• 目標はSMARTを使用して具体化。
• 目標はKGI、KPI、KDIを用いて細分化。
• 自身が得られるものも意識。